惠氏，从2013年开始占据中国婴幼儿配方奶粉市场领先位置，今年上半年，其销售额回到双位数增长。面对多变的中国婴幼儿配方奶粉市场环境，瞿峰带领着这家奶粉巨头制定了颇有远见的战略规划，并进行了及时有效的内部调整。近期，他在很多公开场合表示“惠氏要保持谦逊，向本土品牌学习”。
近两年，围绕在中国婴幼儿配方奶粉市场的变化因素并不少：奶粉新政、消费升级、跨境购、新生儿人口下降等等。如此多变的市场环境，就连惠氏，这个从2013年开始就占据中国婴幼儿配方奶粉市场领先位置的品牌也不能高枕无忧。瞿峰表示，惠氏面临的挑战与行业中其他品牌商和渠道商是一样的，对公司而言，关键是如何适应中国快速变化的市场环境。好在今年上半年，惠氏的销售又回到双位数增长。
随着市场环境的变化，行业竞争格局似乎变得更加扑朔迷离。国产奶粉的冲击力逐渐显现，原先拥有绝对市场优势的几大国际奶粉品牌有被超越的可能。当然，面对外部变化，国际品牌并没有无动于衷。推出新品、向下线城市进军、稳固与渠道商的关系、加强线上销售、结合新媒体开展形式多样的营销活动……利用可用的资源积极谋变，是它们共同的应对策略，惠氏也不例外。
新零售探索应着眼于整个价值链
当前，母婴渠道已经成为惠氏最大的销售渠道，这也是过去5年品牌在渠道方面的最大调整。据瞿峰介绍，惠氏目前在母婴渠道的销售占比达50%以上，电商渠道位列第二。
在瞿峰看来，惠氏今日的成绩离不开渠道伙伴的支持，而合理的毛利是双方合作的基石。“无论是分销商，还是零售商，当前都面临着很大的竞争和成本压力，为其提供适当的毛利是非常必要的。当然，我们也知道惠氏目前给合作伙伴的毛利还远远不够。所以除毛利之外，我们也在将更多创新的产品带给中国市场的经销商和消费者。”
瞿峰|惠氏营养品（中国）有限公司大中华区总裁
在新零售席卷中国商业市场的当下，惠氏也与其合作伙伴一起在积极摸索该课题。虽然瞿峰本人认为零售并没有新旧之分，但他认为零售的演变在当前时代还是值得好好研究。瞿峰理解的新零售主要着眼于整个价值链——从产品研发直至终端销售，使这过程中的所有资源得到优化。“比如产品研发，原先我们更多是坐在研发中心里思考消费者需要什么，即M to C模式。但现在，我们利用大数据等各种技术手段进行消费者分析，提供C to M的解决方案，从而提供消费者真正喜欢的产品。”瞿峰透露，明年惠氏将上市一款全新的产品，该产品从配方研制到包装呈现，再到品牌命名和价格定位，都是依据C to M的运作流程，来真正满足中国消费者对婴幼儿营养品和孕产妇营养品的需求，同时也满足合作伙伴的利益。
在新零售的探索中，惠氏向合作伙伴完全敞开胸怀：一方面，开放其数据；另一方面，建立惠氏营养品商学院。在过去一年多的时间里，惠氏和孩子王、丽家宝贝、乐友、爱婴岛、爱婴室等合作伙伴在数据方面进行了深入合作。同时，公司也在逐步和一些区域性伙伴开展相关合作。在公司看来，合作伙伴不分大小，能最终为目标消费者服务才是关键。
在今年CBME中国孕婴童展现场，惠氏启动商学院项目。该平台既开放给惠氏内部团队，也开放给所有合作伙伴，包括其店长、营销团队、营养顾问等。瞿峰希望在充满挑战的市场环境里，商学院能带领合作伙伴共同进步。“惠氏营养品商学院是公司拥抱变化中非常有趣的尝试，其优势在于借助公司内外部资源，邀请营养、育儿、管理等方面的专家进行培训，从而提升惠氏团队和合作伙伴的整体能力。”
渠道下沉遇阻，与品牌自身问题相关
由于消费水平差异和信息不对称，中国零售市场的发展并不均衡，商品的丰富度和市场的成熟度，从一二线城市向三四线及更下线城市逐级递减。但最近几年，中国三四线城市消费者的购买力在不断提升，对品牌和产品的需求也在不断扩大。于是，在一二线城市市场相对饱和、竞争相对充分的情况下，渠道下沉就成了国际品牌必须要走的一步棋。
早在2005年，瞿峰加入惠氏营养品的第一年，公司就已开始谋划渠道下沉，当时称之为“区域拓展”。在随后的十多年中，惠氏又先后进行了两次渠道下沉的布局，分别在2009-2010年以及2016年至今，而最近这次渠道下沉的口号是“go deep”。瞿峰坦言，每一次渠道下沉，公司都付出了很大代价，遗憾的是，该战略时至今日并没有真正达成，这其中的反思可能多过于收获。
瞿峰对于惠氏渠道下沉的评价可能只说对了一半，因为公司在这方面的布局并非毫无建树。2005年，惠氏的区域拓展只覆盖了全国45个城市，而到了今天，惠氏已经覆盖了全国超过2,000个城市，品牌知名度也在不断提升。此外，惠氏于去年年底推出的SMA珍蕴在一些三四线城市进行了尝试，在不到一年的时间里，该品牌成长非常健康，并且赢得了很多渠道伙伴的支持。瞿峰也希望可以将上述成功模式复制在明年上市的新品牌上。
对于惠氏在渠道下沉中所积累的经验和教训，瞿峰并不避讳。“在业务模式方面，我们还是僵硬地照搬原先在大城市的一些做法，所以在渠道下沉的持续性方面受到影响，另外，我们给到区域性合作伙伴的毛利也还不够。”
在瞿峰看来，如果一个品牌的渠道下沉遇到困难，并非是渠道结构的问题，可能问题出在品牌自己身上。惠氏发现，一些品牌沟通的信息或概念在大城市很容易被接受，并受到欢迎，但到了下级城市，消费者并不买单。如何解决该问题，瞿峰认为应该优秀的同行，尤其是本土品牌学习。经过十多年的渠道下沉尝试，惠氏及其掌门人似乎已经找到了破解之道。 “首先，在中国你很难用一个品牌覆盖所有的市场和渠道，所以我们希望通过品牌矩阵来满足不同消费者的需求。其次，当前要将一款产品送达到下级城市并非难事，但是这其中关键一点是要保证渠道商的利益，达到互利共赢。第三，要始终保持创新，因为不同城市的消费者对于创新且优质的产品需要是一致的，所以品牌商必须保持持续创新的能力。”
当然，瞿峰并不希望把渠道下沉和品牌目前现有市场的服务割裂开来。他认为，该策略应该是现有销售模式的有机转化。“惠氏只有在上海、北京、广州等中心城市做好做强，我们的渠道下沉才能越做越好。另外，中国幅员辽阔，大品牌的渠道下沉还有很大空间。”
放下身段，学习本土品牌的“接地气”
近来，瞿峰在很多公开场合提到惠氏要保持谦逊。其所谓的谦逊，是希望惠氏的团队有非常好的自我意识，能意识到自身的不足，并向优秀的本土品牌以及合作伙伴，甚至是消费者学习。除了提高意识之外，公司也通过相关机制和流程，保证团队的学习能力，并将谦逊落实在每个工作细节中。
近几年，本土奶粉品牌的成长速度非常快，远远超过国际品牌。“保持谦逊，向本土品牌学习”无疑是瞿峰对当前行业竞争形势的敏锐判断，并以此进行的内部调整。具体而言，惠氏的学习将从营销方式和“接地气”的特质两方面着手。“过去，很多人认为国际品牌的优势在于品牌营销，本土品牌则擅长渠道的开拓。但到了今天，我相信就算是品牌营销，很多本土品牌也走在我们前面，这也是我们需要保持谦逊很重要的一个原因。”另外，本土品牌还有先天的优势，就在于他们的“接地气”。“他们了解中国市场，了解这片土壤，并使用灵活的手段进行品牌的运作。这对我们国际品牌来说，是很大的借鉴，也是我们在中国市场取得成功的重要因素之一。”在瞿峰的带领下，保持谦逊这看似作秀的言论，正在从管理层开始逐渐影响整个惠氏的团队。
向本土品牌学习，除了是惠氏自身发展的需要，也是其行业大格局的体现。在中国婴幼儿配方奶粉行业，人们总是习惯性将国际品牌和本土品牌对立，但在瞿峰看来，无论是国际品牌，还是本土品牌，只有相互学习、共同进步，才能推动行业更好发展。 “虽然我们与本土品牌在商业意义上是竞争对手，但换个角度，我们是同行，我们有共同推动行业健康发展，让中国宝宝获得更高品质产品的责任。”
奶粉行业未来赢家，不在于其品牌属性
当前，中国已经成为全球最大的婴幼儿配方奶粉市场。在瞿峰看来，这个市场虽然在过去几年存在很多变化因素，但其蕴含的发展机遇是毋庸置疑的。“其中消费升级带来了高端产品的发展空间，而二胎政策放开后，高龄产妇增多，导致婴幼儿过敏的发生率不断增长，这也提升了特殊配方奶粉市场的需求。同时，我们也看到中国政府对推动奶粉市场健康有序发展的努力和决心，这都对行业发展机遇提供了可能。”
此外，中国的婴幼儿配方奶粉市场还有很多细分领域没有被真正发掘，很多资源没有得到充分利用，很多地域没有得到完全开发，以上这些也都是行业的机会点。面对以上市场空间，是否每一家企业都能从中获利，答案显然是否定的。“这些行业机会是留给想得远，站得高的奶粉企业，我们希望惠氏能成为这样的企业。 ”
当前，也有行业观点认为，中国的婴幼儿配方奶粉存在价格虚高的现象。但瞿峰认为，婴幼儿配方是一个非常特殊的品类，该品类本身的研发、推广需要花费很大的人力、物力和财力， 这也决定了它不会像一般的消费品那样来进行市场操作，其市场价格也不会像普通消费品那样低廉。但对成功的品牌或公司，追求价格与其产品价值的匹配是一定的。
在偌大的中国婴幼儿配方奶粉市场中，谁将会是最终赢家？没有谁能给出明确答案。而瞿峰的回答是“我相信未来的赢家不在于它是国际品牌还是本土品牌，而在于品牌能否真正提供有价值的产品、服务给到消费者”。