在2014中国婴童产业领袖峰会（CBIS）上，记者和合生元集团合生元事业部总经理朱定平先生就“品牌是如何炼成的”这一主题展开了对话。朱总表示，在婴童行业，电商没有那么可怕，有很多体验是电商给予不了的，找对方向，赢过电商，是很有可能的。以下是对话实录：
记者：下面参与对话的企业是一个很会卖价值的企业，欢迎合生元集团合生元事业部总经理朱定平先生。大家都知道合生元是特别会卖价值的，奶粉业界这几年特别推崇合生元，大家都推崇你们的会员制管理。
我发现当你们入市的时候，除了三聚氰胺给你们带来的事件红利之外，实际上那时候你们入市的时候并没有后来那么好的会员系统，我觉得当时能够让这些门店接受安装你们的Pos机，是因为你们的产品能卖出去，而且卖得相当不错。
合生元奶粉朱定平：对。今天大家谈了很多东西：沟通方式，商业的本质，差异化的产品，好的体验。作为创业者也好，或者一个新进入者也好，我们那时候的使命说起来很小。但是我们在做决策时就想，刚进入一个市场，你怎么样能获得成功？在那个时候我们是不确定的。
那个时候的品牌集中度比今天要高得多，大家看看07、08年的排名，基本上前几名都是外资企业。回到一个商业最本质的逻辑，消费者到底还有哪一个细分的需求没有满足，我们完全不从产品的角度出发，而是从另外一个角度出发：看看现有市面上做配方奶粉，有哪一个消费者是没有被满足的。我们投入了很大的资源去做研发。
现在婴幼儿奶粉的全球品质看中国，我们也在看国外的市场。国外对这个产品的定义跟中国的消费者对这个产品的定义是完全不一样的。国外当成普通商品在做，但中国的妈妈，实际上是特别重视婴幼儿奶粉，以及婴幼儿相关的产品的。我们基于这样的观念去做，就意味着你要有好的配方，要有好的原料，还有好的工艺，这样你才有机会做出好的产品出来。在过去有两个地方是最显性的：一个是上网，一个是便利。
做营销产品使用者和购买者不一样，上网和便利妈妈是看得到的。但是做起来价格特别高，我们最贵的一款产品当时是480块钱一罐，外资品牌卖150、160块钱，意味着达到了它3倍的定价。但是项目已经启动了，我们设计第一年能不能做1个亿，就是08年的时候，后面是超过了。
记者：你又卖这么贵，又不铺底，而且我听说你们当时是不赊帐的。有人来买吗？
合生元奶粉朱定平：所以这个在当时是蛮难的，在今天觉得很容易，但在当时我们压力很大。我们开了很长时间会，说怎么卖？怎么去选择这个渠道去做分销？我们当时在做设计的时候就决定了，我们选择愿意跟我们做生意的人合作。
你那么贵，在那个时段不可能所有人愿意跟你去做这个市场。万一你们这个公司不做了跑了，找谁退货去。08年我们在三亚开第一批产品发布会，当时第一批跟我们做生意的，应该是不到一千家婴童零售店，所以到今天非常感谢他们愿意成为种子选手。
后面我们换了一个方法，也是我们到今天都坚持在用的。就是把奶粉冲出来给妈妈孩子去品尝。因为婴幼儿奶粉是很复杂的商品，我们投入很大的资源，但是有时候给他讲配方，他可能听不懂。我们当时推的是合生元产品溶解的均匀性，我们就跟消费者讲，你觉得好的均匀是不是一个标准？消费者说好像是，如果不能溶解，小孩子怎么吸收。我们就是这样做，一瓶一瓶的，一个一个门店这样去冲调，让他去品尝味道，去看。说句心里话，第一步我们是从这里开始的，很多消费者说买一罐试一试，我想消费者还是会知道价格在哪里。我们就开始做这个活动，我们一天就卖了70多罐。
记者：我觉得这一点可能是合生元当时发展关键的一点，你们用了合适的终端道具，能够把这个高价值的产品，把你的高价值传递出来，重点能够卖货能够动销，他才能进货。否则不要说安装Pos机，他可能货都不给你进。
后来合生元的故事大家都很熟悉了，怎么样利用Pos系统建立起来会员体制。你们当时开始推会员制，推Pos机，建后台虚拟库系统的时候有没有想到今天这样的情况？
合生元奶粉朱定平：客观讲，每一个企业，当你看到他坐在台上的时候，在台下很多故事是不为所知的。因为在中国有很多商业模式，也有很多人在创业，超过90%的人是失败掉的，成功的人是很少的。
没有一个人在那个时候会想到以后的实际情况。所以很多时候我想，在当时我们客观讲在做会员营销也好，做Pos机也好，我们唯一思考的就一条，婴幼儿产品不是大宗消费品，所以我们要找到另外一个方式，更精准的找到消费者。如果他都已经买完这个商品，是不是你的消费者？他有没有机会给你未来去创造价值？他会不会购买你的商品？这个概率是很大的。这是我们第一阶段的逻辑思考，去做会员的数据挖掘。
应该说从去年大概是7、8月份，我们开始做O2O。因为我们也在看消费者行为的变化，智能终端手机我想所有人都没有意识到会井喷到这种程度。在欧洲，移动互联或者电商没有中国那么发达，但是为什么中国会发展得很快？中国是个很怪的市场，我们能不能跟下面的零售店一起做一种商业模式？我们现在有这样一个系统，当时在去年双十一的时候，一天的营业额大概到了1个亿。现在我们平均O2O销售收入每个月维持在1个亿以上，通过微支付、支付宝这样的电子支付平台。
记者：从去年开始做O2O以来，每个月的数据增长的情况怎么样，势头怎么样，还是说它现在已经稳定到一个水平了？
合生元奶粉朱定平：很大的增长，因为我们的体量已经这么大。但是还是会看到每个月有很多来自于从电子市场的消费者，自己去登陆，去注册微信端口或者我们的App。这就相当于你开创了一条直接触达消费者的路。每个月我们会看到新客户进来，婴幼儿奶粉实际上是蛮苦逼的行业，因为做两三年，小孩大了。
记者：所以你要不停的有新科技。比如说你App这块的销量的增长跟整体的增体。
合生元奶粉朱定平：现在的速度应该会快一些。
记者：是不是就奶粉市场，消费者更多的下单还是在实体门店？
合生元奶粉朱定平：我自己觉得未来中国还是一个多元化的渠道结构，大概在七年前我跟一个很大的外资的高层开会他说我用五年时间可以把你们中国所有的小商店打掉。他说我是大卖场，我有体系。我说你们对中国市场的理解度可能会有不一样的，七年前他们在中国零售额的排名，前一百名。等到去年我看中国有个杂志，好像跟八年前的排名没有太大的变化，市场集中度也没有进一步提高。但是为什么淘宝这么活跃？淘宝本身的活跃是由无数小商家组成的。所以我自己的看法就是，在中国未来的渠道结构可能会更多元。
记者：电商只是一个新增的渠道。
合生元奶粉朱定平：我觉得不用太久，也许两三年，我们还会谈移动互联吗？我觉得不用了，现在中国在提智慧城市，你已经生活在一个互联网世界，还会谈互联网吗？
我最近两周大概去了七个城市，最远去了青海，上周我在上海，我也去了中部。我看到一个奇怪现象，这个月，零售店的声音明显比上个月好了很多。我不知道是不是反弹，我就问导购，他说我们也是被双十一打击得受不了，因为双十一有太多人拿着手机跑到门店，说天猫卖多少钱，问我卖不卖。
线下的门店就要思考他的效率，产品本身是没有价格差的，我们供应给线上线下的价格是一样的，为什么会出现价格差？未来能不能在市场上走得更远，本质上还是取决于效率。零售店老板一定要思考这个问题，你做线下的门店要思考，怎么先去换这10%的成本。
记者：传统的是通过连锁化，一方面统一的运营降低成本，另一方面压缩上游的渠道，渠道扁平了，直接对厂家了。这里就有个很重要的问题，我们都知道合生元是靠个体的小门店起家的，如果以后零售店迫于提高效率的压力，连锁化，至少你的Pos机是装不进去的。
合生元奶粉朱定平：也不会，现在所有的连锁店包括沃尔玛也在装Pos机，本质还是在于消费者的需求。
记者：本质在于，难道大卖场原来拒绝你们的理由现在不成立了吗？
合生元奶粉朱定平：从下个月开始我们全变了，全部变成手机，因为现在手机几乎可以做所有的事情。假设我今天在这里开店做生意，我的每一个消费者通过手机都可以进入我的体系，并且从这个月开始全程的自动积分程序全部上线了。我觉得未来沟通一定要更简单更好，如果链条一长，就很难做下去。
有一件事情，我觉得母婴产品或者其他商品都一样，就是人与人的社交的感情。小店老板太厉害了，虽然没有先进的管理理念，但是他很注重社群关系。我在前年的时候曾经去过广西的南宁，有个很大的零售店的老板，他说你帮我看一下，我在那开的店很大很漂亮，我就去了。很乱，乱到什么程度无法想象。但是当时我看到一件事情，有一个妈妈带着小孩去那个店，那个小孩看中了一个玩具，爱不释手，妈妈就不给他买。老板就看到这个问题，说：宝宝你是不是喜欢这个？宝宝说：是啊。然后老板就说：好，阿姨就送给你。妈妈说：那我买单吧。老板说：不用，今天这个送给你。
你怎么做这个授权，你怎么送给他，你怎么让这个妈妈对这个店对这个老板更有情感？如果我们要做互联网，我觉得价格一定不是第一位的。当然价格是一个很重要的手段，但是如果打到只剩下价格战的时候，我不知道企业还能走多远，你不能创造别的东西的时候，那就哪家便宜我就去哪家。
昨天晚上我们也在聊天说，你快我就比你更快，你好我就比你更好，你省我就比你更省，那还有什么。我们想想，当你这个东西做到有极限的时候，什么东西是没极限的事情，我觉得情感是没有极限的。要反向去思考，去深深的理解中国的文化，至少我本人是这样理解的。
记者：非常感谢朱总的精彩分享。朱总刚才的分享给我们很大的启发，在婴童这个行业，电商其实并没有我们想象中的那么可怕。